Diese Organisationsform versucht, Ungewissheit so gut wie möglich zu meiden und einen hohen Grad an Kontrolle über Organisation und Umwelt zu erlangen. Deswegen tendieren Unternehmen dieser Art auch zum „Insourcing„, also dazu, so viele Aufgaben wie möglich innerhalb des eigenen Kreises zu übernehmen und so wenig wie möglich nach außen auszulagern. Dadurch erhoffen sie sich einen unmittelbaren Einfluss auf die Geschehnisse und direkte Eingriffsmöglichkeiten.

Die steile Hierarchie innerhalb von Maschinenbürokratien ermöglicht Mitarbeitern vertikale Karrieren, die durch ein großes Fachwissen und genaue Kenntnisse der Organisationsstruktur unterstützt werden. Quereinsteiger sind daher nur selten in solchen Unternehmen zu finden. Weiters handelt es sich bei der zu verrichtenden Arbeit generell um Einzelarbeit - die Eigendynamik, die im Rahmen von Teamarbeit ensteht, wird als potentieller Störfaktor wahrgenommen.

Zu den Vorteilen von Maschinenbürokratien zählen eindeutig ihre Zuverlässigkeit und Stabilität, die sie im Rahmen des Systems aufbauen. Allerdings ergibt sich dadurch auch eine hohe Inflexibilität. Zudem kann es leicht passieren, dass bei der ganzen Organisation des reibungslosen Ablaufs operativer Angelegenheiten kaum noch Zeit für grundlegende strategische Fragen bleibt. Das kann zu einem Strategieentwicklungsproblem führen, das zu nachhaltigen Schäden führen kann.

Meistens sind es die leitenden Unternehmer, die alle strategischen und operativen Entscheidungen selbst treffen und sich dabei auf ihre eigenen Kompetenzen verlassen müssen. Gleichzeitig sind Abläufe und Vorschriften selten formal geregelt und es gibt kaum dokumentierte Anweisungen und Regeln. Einfachstrukturen zeichnen sich durch eine flache Hierarchie und dementsprechend beschränkte Aufstiegsmöglichkeiten aus. Laufbahnen verlaufen hier generell eher horizontal, insofern als dass sie sichvorwiegend an den fachlichen Qualifikationen der Mitglieder orientieren. Die einzelnen Abteilungen selbst sind dabei groß und verfügen über einen meist spärlichen Planungs- und Kontrollmechanismus.

Diese Form der Organisationsstruktur ist vor allem bei kleinen Familienunternehmen sowie bei Pionierunternehmen zu finden und ermöglicht durch ihre relativ direkte Verbindung zwischen operativem Kern und strategischer Spitze große Flexibilität (z.B. im Bezug auf Kundenwünsche, Individualisierung, etc.). Dadurch kann sie schneller auf äußere Einflüsse reagieren und sich an die neuen Gegebenheiten anpassen. Außerdem verspüren die Organisationsmitglieder durch den engen Kontakt meist eine hohe Motivation und identifizieren sich stärker mit dem Unternehmen.

Andererseits wieder birgt diese Organisationsstruktur auch gewisse Risiken: Das Unternehmen ist unmittelbar vom Unternehmer abhängig und könnte eventuell unter dessen Charakterzügen oder Lebenswendungen leiden. Weiters stellt auch jeglicher Wachstum eine potentielle Gefahr dar – die strategische Spitze kann nicht mehr alle Entscheidungen persönlich treffen und kriegt den Eindruck, die Kontrolle über die Organisation  zu verlieren. Wenn sie in dieser Phase nicht flexibel genug reagiert und geeignete Maßnahmen setzt, um sich an die neuen Bedingungen anzupassen (z.B. Standardisierung, Formalisierung, etc.), kann die Situation leicht in Chaos und Machtkämpfe ausarten.

1) Die Strategische Spitze:

Die strategische Spitze ist dafür zuständig, dass die Ziele, Zwecke und Aufgaben des Unternehmens eindeutig definiert sind und in Folge dessen die gesamte Tätigkeit auf die Verfolgung dieser Ziele ausgerichtet ist. Dabei übernimmt sie grundlegende Aufgaben, also die Koordination nach innen (Auftragserteilung, Inkraftsetzung von Plänen, etc.), die Wahrnehmung der Interessen der Organisation nach außen (gegenüber Behörden, Gewerkschaften, etc.) und das Strategische Management selbst (Deutung des Umfelds, Beobachtung der eigenen Stärken und Schwächen, Formulierung einer Unternehmensstrategie).  Zu diesem Element zählen alle Spitzenführungskräft mit unternehmensweiten Aufhaben, strategische Aufsichtsorgane und deren unmittelbare Umgebung (Assistenz).

2) Die Mittellinie:

Die Mittellinie stellt die Verbindung zwischen der strategischen Spitze und dem operativen Kern dar und übernimmt somit die Rolle eines Vermittlers. Dabei sollte der Kommunikationsfluss in beide Richtungen laufen, damit sowohl Weisungen von der strategischen Spitze zur ausführenden Ebene gelangen als auch etwaige Anliegen oder Störungen der operativen Ebene zu den zuständigen Organen gelangen. Diese Verbindung besteht aus einer Reihe von Mittelmanagern mit Weisungsbefugnis (Betriebsleiter, Werksleiter, Marketingleiter,…).

3) Der operative Kern

Dieser Bereich ist für die tatsächliche Fertigung von Produkten bzw. für die Bereitstellung von Dienstleistungen zuständig. Dazu zählen die unmittelbar notwendigen Beschaffungs- und Wartungsfunktionen, die Produktion im engeren Sinne, die Logistik und der Vertrieb eines Unternehmens.

4) Die Technostruktur:

Die Technostruktur unterstützt die Organisation bei dem betrieblichen Arbeitsablauf und ist für die Planung und Standardisierung der Arbeiten des betrieblichen Kernes verantwortlich. Hierzu zählen also Betriebsingenieure, Produktionsplaner, Qualitätskontrolleure etc., die den Rahmen für einen effizienten Ablauf des Arbeitsalltages setzen sollen.

5) Der Hilfsstab

Der Hilfsstab zuletzt ist nicht unmittelbar mit der Leistungserbringung verbunden und umfasst weitgreifende Funktionen, wie die Öffentlichkeitsarbeit, die Lohn- und Gehaltsabrechnung,  das Rechtswesen, den Empfang, etc. Obwohl der Hilfsstab vielleicht nicht direkt in den betrieblichen Auftrag involviert ist, beugt er Unsicherheiten vor und ermöglicht ein ganzheitliches Funktionswesen der Organisation.

Je nachdem, wie ausgeprägt nun jeder Bereich der Organisation ist, kann man zwischen 5 Organisationstypen unterscheiden: der Einfachstruktur, der Maschinenbürokratie, der Profiorganisation, der Spartenstruktur und der Adhocratie.